前几年刚入职不久就相继有几个好朋友兼同事离职，心里有点难过，在这个行业也待了几年了，对遇到一些问题进行记录和自己觉得比较重要对成因进行分析和一些自己的看法。
记录问题
先说说地信行业的通病，要成果，薪资低，无规划，技术相对落后，低补贴，加班多出差多。结合同事口述，讲下个别公司。H公司，加班是常态，但正常调休这个东西，领导很少会同意的。所以四舍五入基本等于白加。官僚思想很重，即使某个项目不赚钱，但领导一拍桌子就会决定接了，亏空严重就说是长远战略思考，不会考虑目前人力资源是否足够，部门是否一直处于紧绷状态。让一个主力研发带实习生过去就行了，加班个半年就锻炼出来了，导致项目超级多，体系混乱，人员离职率也很高，项目的管理也不算混乱，总体盈利不多。也没有核心能打的领域。 I公司，上市企业，部分领域也是行业领头，整体感觉是布局太分散了，感觉是一个老人在打太极，但是各个点没有凝成一股绳在某个行业制霸，研发管理和流程都走的很好，内部两个派系表面也没有什么争端，实际上也没有合作，没有资源共享，管理风格也是趋向平稳推进，没有激进派，研发实力据说投入很多，但是公司大多都是以销售渠道为主，研发为辅。基于这种不太重视的氛围下，研发质量比较低，基础运营成本类似出差，商务的成本在公司盈利中占比非常高，企业文化有感受是存在但是不明显，没有调动起员工的积极性。还有以下也是技术研发中的一些共病：
- 没有指标性大牛，各执一词，问题反复讨论，例如引入一个新的技术框架，切换整个设计思维。
- 不能量化工作量或者是无效的KPI考核指标。
- 崇尚过度加班文化。
- 忽略知识积累和高技术人才，智力资产的重视，无核心竞争力。
- 频繁出现的项目问题未经过排查确定成因，无品控。
- 不关心技术人员的职业发展路线
现象表征
员工离职现象
员工离职的成本看似廉价，其实，重新招募，甄选，培训和熟悉所花的时间成本和费用，也包括老员工离职导致的职位空缺造成的效率下降、机会流失和团队重新磨合等隐形成本。员工离职后的评价比较能客观的体现组织形象，员工离职原因多种，无法否认，员工因个人追求或是刚性需求离职不在少数，每个人都有心血来潮想看看外面的世界的权利。健康组织给员工的归属感不仅让在职的每个员工身心受益的过程中给组织创造价值，也在离职的抉择过程中必定是不舍与感激和更多的考量。倘若走的理所当然，组织的凝聚力可见一斑。员工在组织内的工作体验也尤其重要，管理的首要目标是提高劳动生产力，但是不探索生产效率在在哪里受到阻遏而强制要求加班对员工的离职意愿有明显的负面影响。例如某员工修复模块未被发现的隐患，但由于问题并没有出现，所以所做的一切在其他同事和领导面前感觉效率低下。还不如那些天天在办公室处理自己前期作业隐患爆发问题解决到很晚的同事的晒的加班照片。各种组织问题的爆发，是员工对企业认同度和忠诚度的极大挑战。
其实许多员工也一直在焦虑，每个人引以为傲的因子和掌握的技术能力都有不同。快速学习能力，恶劣环境适应能力，在刚出社会那几年中，这两种能力对职场初期的帮助比较巨大。等到中期的时候就考验自己的综合素质了，自我认知能力，职业规划能力和自制力。到这时候，职业路径大体都已经定了下来，虽然说选择依旧非常多，但是提供抉择的机会和成本已经开始，职业技能开始同质化，与企业光联在了一起，如果说企业中脱离了核心竞争力的话那就是一颗普通的锤子，那员工按照这条路这个锤子打出来的也是锋利而普通的钉子。所以一旦员工意识到这一点，就必然不会选择这条路，或仅仅是把这个公司当做是一个跳板。
组织僵化现象
老生常谈，源于中国传统文化，中国两千多年的政治体系和社会管理制度的最核心传统，就是官僚制度。组织发展到一定规模的时候（举个栗子>=50人），就应该考虑官僚主义和组织僵化的问题了。假设某管理发现了团队结构问题想要改革，但权限分明无法执行，沟通无果，执行无力。或是一个技术经理，如果他花在ppt，开会及团队琐事的时间和精力占据了大部分时间，还要揣摩领导们的心思，负责调整上下级的人员分配。而不是解决一线问题，配合企业战略，搭建开发框架和规范，推动流程优化。那么这都是组织僵化侧面而有效的印证。 先前试读《无边界管理》中有讲到一些关于管理结构轻便化，权利下放的内容，核心我认为是企业发展所需的职业人员架构分配。去冗余，准确的kpi考核对团队成员更有效的激励。权力下放不是中间管理层的无作为，减负重，而是使计划、生产、审核，反馈等各部门真正连为一体，形成统一的系统，和信息的集中管理。管理结构轻便化则强调扁平化管理，信息和资源能够按照更合理的规则流通。组织在长期的安逸环境下，所形成的组织惰性，对未来的应对能力更加迟钝，固定的利益分配格局，就如同温水煮青蛙，严重制约了组织变革，难以适应未来环境迅速变化的要求。组织成员的凝聚力也相印的逐步消退。
解决之道
企业文化现象
而企业的格局——企业文化恰恰能巧妙的化解各种组织问题，企业的本质是组织团队的健康发展，我将它比喻成一艘帆船，员工组成船体的各个部件，CEO指导方向，CTO操盘做详细指令等。企业领导者小至团队负责人，大到企业运营总监，都在朝着指定的方向前行。而企业文化则是一种信念，支撑起希望的船帆，逆流而上，顺风前行。起到的作用不仅仅是精神支撑，也代表了一种风格，创业初期是愿景，是锋芒毕露，是狼性。在快速实现创收后的中期，宣讲的是稳定，是发展，反省。而后期的，通过了解AT的管理的模式，我觉得应该是螺丝钉精神，一个萝卜一个坑，各司其职，有条不紊，个人的能力降到最低，讲究的是团队的执行力和管理者的领导力。说起来乡村教师代言人马云和首富王健林都推崇西点军校式军事化管理，_Duty，Honor，Country_。也有种说法，西点军校培养的CEO比任何的商学院都多。
领导力
主要强调三点。
- 正直
- 思路清晰,有效沟通
- 权衡与抉择
每个人在做事方法，风格，性格上都形形色色，但有效的领导力也不外乎这三种重要基础，这三种做的好才能收获周围人的信赖,正直意味者担当，职责。而有效沟通则是团队执行力的体现。重点是第三点，管理人员往往需要做出艰难的抉择：辞退伙伴、为失误承担责任、不能满足所有人的所有要求而让一些人失望。该采取一系列什么样的行动、该选择何种风格的沟通，才会使伙伴们对他的信任更加坚定是对每位管理的领导力的挑战。而信任，就是组织凝聚力的核心，当然，这些挑战便是每次信任积累的每一个机会。组织凝聚力的与信任。 引用知友赵望野最重要的事，没有之一中的一段：
沟通，是构建成功领导力的基石。关于沟通的技巧和艺术有很多经典著作，培训课程也多不胜数。对于团队管理者来说，以下几点格外重要：从心出发。作为团队管理者，沟通背后的起心动念是什么？是为了通过交流真正了解员工，帮助其成长，还是只是发布指令和监督工作进展？是为了整个团队目标的达成，还是仅仅为了自己的权威？你的沟通意图影响着你的沟通方式和团队成员的感受，最终影响着沟通的效果。贵在平时，贵在坚持。冰冻三尺，非一日之寒。员工的工作表现好，应该及时鼓励，让员工感受到被认可；工作中的困难和问题，更需要在平时的沟通中及时发现和解决，不至于积累成严重的问题。作为管理者应该将与团队成员的沟通安排在自己的日程中，确保跟每个成员都有充分的沟通。不要让团队揣测你的信息。当信息不够明确的时候，人们就会按照自己的经验揣测，结果很可能导致误解。尤其在工作场合的沟通中，传递的信息应该明确，并确认对方的理解和你要表达的是否一致。
组织在发展过程中必然会造成老员工的积累，相处了十几年的老伙计工作效率慢慢的降低，一方面如何安排老员工在更适宜的岗位，学习新的知识，跟上时代，另一方面让更新鲜的血液和思维融入到产品中，使得公司总体应对能力得到提升，也是公司运营发展所需要关心的问题。