22年春节刚结束不就便临危受命离家奔赴外市驻场交付城市大脑项目，先对今年历时11月的项目交付做一次总结。项目也比较大，建设包括地理空间“一张图”、物联网、视频共享交换及智能分析、政务大数据平台等16个共性服务能力平台组建形成的数字使能平台外，充分依托“城市大脑”的数据支撑建设党群中心、政务服务、经济运行、城市管理、公共安全、生态环境、交通运行、土地利用等12个数据专题和综合网格、智慧党建两个智慧应用。项目总投资过亿元，20年11月开始，建设历时 24 个月。项目交付果真最是消磨时光。
### （一）项目存在问题
想来21年底来出差到现场做技术支撑的时候还兴致冲冲写了一个旁观者视角的交付总结抄送领导，当时因管理条例，游离在项目边缘工作看不到项目全景，得出的观点是确实比较表面，认为核心矛盾是项目管理失败的比重比较大，心里还愤愤的想着如果是我上应该不至于这样，没想到真会有直面这些问题的机会，压力扑面而来。
建设方和监理这时看进场一个小伙子做负责人，可能心里波动也不大了，也当是国企象征性调整人员来背锅。好消息是市公司一方面是自有政务信息化队伍已经在慢慢成长，另一方面也拿出充分准备和不破不立的勇气决心去正面迎接这些问题。总的来说，央国企庞大体量的公司做集成项目也是有弊端的，数字化转型能力队伍和兜底能力还不够强大，关注结果大于项目实施过程，做项目快也行，慢也行。
随着工作交接和摸底调查，整个项目不管是从系统交付情况、项目实际应用上的、项目组士气和资源配置都离交付有一大摞的差距，按原定交付进度已延期半年且长时间周期已将建设方和协办单位、承建方和监理都拖到疲劳了，亏钱做项目，资金、管理、技术都跟不上，烂尾概率明显加大。而且在目前的角度来讲，之前我交付总结支出原三层管理形态统筹组架构并没有什么问题，没有统而不筹的概念，反倒是我大项目管理经验不足导致的。
人员情况
若先谈下这次的项目交付里面，我对困难最直观感受是什么，就是缺人，讲到最后事情都是靠人去干的，所有的问题，最终的最终都是个人的问题。项目交付的人力资源配置是关键一环，到这个阶段其实已经不应该再谈因商务合同对资源描述的不明确影响投入和质量问题导致的项目需求与人力资源不匹配。更应该关注的是因交付时间长，二期提前进场实施同一套班子与项目验收阶段混合推进导致队伍躺平所引发人力资源不足的核心矛盾。项目组内外部承压大，公司内部前前后后离职30%、近5个生态伙伴包括技术总集方做过三轮以上核心人员的离职或调动。部分生态伙伴因出差成本问题切换远程办公，或是同时兼着交付其他项目，每个调整都是对项目组在交付质量上的重大打击。但这个项目没烂尾的唯一原因就只是因为市分公司在每个生态位都配置了兼职B岗，保障项目可控可持续，但问题也在于此，市分公司是没有完善的人才培养能力的。或者说是国企在业务培养这块抓的并不好，各专业人员混用的厉害，所以压力传导到个人，感受也各有不同。
商务／技术问题
刚接手项目经过近一周的梳理，技术债和商务问题，遗留问题清单式列出有密密麻麻近三百项；商务问题的核心利益问题和相关方互相纠缠难以解构；重点工作类似信创项目保密工作经验不足；业主、监理其实也是没办法投入足够的人力和精力投入到工作里。关联烂尾的大数据平台。大集成的方式像是建立起一个管道。上线和下线都属于在这流量之内，所以也承接了上下游的成本。如何对内明确工作边界，避免工作推诿和内卷，对外统筹协调好各个生态合作伙伴，任务分派，抓工作的落实，定期排人排计划。
### （二）解决路径
虽然最终也没有得到好的解决，但在常规的项目管理之外，也一顿折腾得出了一些偏门经验。
首先是人员补充和培训
一方面多申请省里对整体的工作的关注和支持，对重点工作的梳理和指导，在项目建设过程中关键问题的快速响应，包括人员和资金的支持。另一方面通过地市灵活调配专职人员或是补充新招大学生，我在后期才明白这个项目要交付好和要验收其实是两件事，其实项目组一直都不缺人，缺的是有经验的人来解决供需平衡的痛点。项目组大多数的同事包括咱们供应商一堆小伙子都是年轻热血干实事的，愿意为智慧城市建设发展去抛洒汗水和热情的。但是因为长期没有在这个项目中得到反馈，也将激情消耗殆尽。那遗憾是什么，是没办法有更多的时间和大家多交流，在生活和工作中一起总结和提升。
其次是梳理问题台账
对重大问题清单梳理完成后，及时协调省里的技术专家驻场，同步做项目组的组织架构调整，投技术专家横向支撑和梳理各平台之间的关系，打通了内部的项目墙，解决共性平台、政务大数据、专题等协同对接的痛点难点。一项项梳理列出行动目标、解决方案和时间计划。确定商务牵头人解决供应链合作伙伴退场和进场方案、补充协议修正、信创保密和数据安全体系建立等遗留问题梳理解决及验收工作的统筹推进。重新推动合作伙伴在统一战线齐头并进。把项目思维转变成产业思维来放长远看，放眼数字政府发展长远目标和现实需求，用长期运营的共识，要用口碑来决策每一个问题。
最后是主动激化多方矛盾解决问题
我觉得集成项目管理最重要是认识项目建设方关键需求和核心矛盾点，在矛盾顶在承建方腰子上的时候，尽快与建设方协商好，不要犹豫和害怕在多方在场时主动激化矛盾，需求调研难，数据共享难，生态产家交付质量低等等整个项目组的点状矛盾要集中收敛和突破。把涵盖有技术架构上、供应链商务上等的问题在每周一把手主持的周例会上都把问题打开来和局里专项汇报，摆在明面上来共同努力尽快补上项目进度缺口和短板，关系是打出来的，既要通过多次小的战役和胜利促使大家同舟共济，让整个项目组明白团队处于胜则举杯相庆、败则拼死相救的格局，分裂对抗是不符合任何一方的利益的。也要推动高层领导高位协调加快问题解决效率提升。
（三）收获
那收获是什么。领导常说大项目培养大人才，这个项目不仅给与的是整个信息化架构的学习所带来的的眼界格局、业务体系和大项目集成管理的重要经验，还有组织管理能力也有一定的提升。当时一直在思考集成项目经理应该要做什么，从目标来看是完成集成项目的交付，在实体工作层面上来看大部分时间都是在协助业主客户履行建设任务的的职能，去考量交付成果是什么，交付实施路径合不合理，交付节奏能不能满足要求。所以我认为首先是统筹协调，其次是多线条业务整合再造优化提升，最后是整体进度的实施监督。但这里面担任角色还挺多，有做项目代表组织决策，有做一线冲锋手攻坚克难，又坐阵大后方查缺补漏，同步也日常行政管理来服务团队，都是非常重要不可或缺。
政务信息化业务经验补足，业务没人指导不尴尬，尴尬的是自己没有反省到，整个项目交付下来连数字政府的指导意见都没看过，更别说相关的政策文件、体系架构其实都不太了解，对项目的认识还停留在自前期支援专题和工改工调查等专题推进工作阶段。但也是经历了这一次的项目，硬是从自然资源信息化的视角拔高到从数字政府、数字经济等高度看待政府治理和社会运行，就像是初读《置身事外》一样，第一次把服务政府履职这块的知识结构给补全。
团队管理能力提升，当时说起来惭愧，由我担任项目负责人是不满足条件的，与这个项目匹配能力有差距是我接手以来始终对自己的一个判断，当时的我更像是一个技术/业务型项目经理而不是集成项目经理。特别是在人员管理和集成项目管理明显存在体系知识和经验不足的问题，纯粹是边学边做。项目负责人算是领导干部了。领导干部四个字顶多就会一个干字，怎么领，怎么导，怎么部其实都搞不清楚。在这期间磨磨蹭蹭也看了几遍习大大的《之江新语》收获颇丰，伴着几次挫折把我锋芒毕露的性子收敛磨成了一片沉寂淡然。
反思和教训
1、不能接，不重要的不要接。硬要接的要分清边界，找准相关方，确定任务关键人。
2、成功的事情重复做，比如讲解能力、行业专业能力
3、月报通过邮件抄送到内部高层领导，这个在最后收尾的时候出现了弊端。
感谢
平台给予的既是挑战，也是契机。只有勇敢无畏，迎难而上不断调整自我，才能快速达到新阶段新时代的要求。此次一方面感激领导对工作的信任，在接管项目后也多次关照补齐资源，使我在接管项目后经历的几次挫折上都受到很大鼓舞。另一方面也是感谢妻子和母亲对持续外出务工的理解和支持,当时儿子呱呱落地才2个月不到，和母亲两人在家里含辛茹苦，大包大揽的。同时也感谢市分公司的同事，扛枪上阵共同奋战成长。